黃光裕，一個熟悉卻又久違的名字，十多年前的中國首富;國美電器更是家喻戶曉的家電品牌，曾被中央電視臺授予“CCTV我最喜愛的中國品牌特別貢獻獎”。2008年，黃光裕因行賄身陷囹圄，之后他與國美職業(yè)經理人陳曉的黃陳之爭，成為中國家族企業(yè)治理結構的難得案例，引起商界、學界與媒體的普遍關注與討論。

　　我們再次把國美電器與黃光裕作為家族企業(yè)轉型的案例拎出來，不是翻歷史舊賬，而是反思、探究中國家族企業(yè)野蠻成長過程中的轉型：不僅是治理結構的轉型，不僅是“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉型，更是家族企業(yè)中人的現(xiàn)代化的轉型，特別是改革開放以來野蠻生長的家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者向現(xiàn)代企業(yè)家的轉型。

　　國美之爭實際上是中國家族企業(yè)治理結構轉型之爭

　　2009-2010年的國美之爭表面上看是利益之爭，實質是傳統(tǒng)家族企業(yè)治理模式與現(xiàn)代企業(yè)治理模式之爭。中國家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，沒有創(chuàng)業(yè)者的激情、智慧與對市場機會的敏銳把握，不可能成就一個商業(yè)帝國。但是，企業(yè)發(fā)展了，所有權與管理權必然分離，股權也會逐步分散，這是世界各國家族企業(yè)發(fā)展的共同規(guī)律。

　　如何處理好創(chuàng)辦人與職業(yè)經理人的關系，如何在股權分散的過程中保證家族對企業(yè)的合理控制?或許，這在西方發(fā)達國家的現(xiàn)代企業(yè)中不成問題，因為他們有100多年的企業(yè)現(xiàn)代化的歷史，形成了“社會有效保護股東權利、股東有效控制公司董事會、公司董事會有效選聘職業(yè)經理人、職業(yè)經理人有效領導企業(yè)組織的發(fā)展”這樣一個完整的公司治理鏈條。但對于只有不到40年歷史的中國家族企業(yè)來說，確實是一個重大的挑戰(zhàn)。

　　我們都知道有“錢學森之問”，其實陳曉也曾反復追問一個問題：既然黃光裕先生始終把他對企業(yè)的絕對控制放在首位，那么國美為什么還要上市呢?我們可以把這個問題稱為“陳曉之問”。“陳曉之問”不僅僅是對黃光裕之問，實際上是對中國家族企業(yè)之問，對政府監(jiān)管之問，對中國經濟格局之問，更是對中國傳統(tǒng)君臣文化與極權思維之問。

　　目前，在中國A股市場，已有幾百家家族企業(yè)，但這些家族企業(yè)在治理模式上依然保持著家族式思維，且不同程度地存在一些問題。一是企業(yè)內家族長期一股獨大，決策必須由家族說了算，兩權不得分離。二是不能把家族與企業(yè)分開，習慣于把企業(yè)的事看成家族的事，不能按規(guī)定承擔公開披露信息的義務，個別管理者甚至故意利用內幕信息獲取股票市場利益。三是家族牢牢掌握著公司的控制權，在利潤分配方案上，忽視中小股東利益。

　　按現(xiàn)代公司治理結構“兩權分離、三層治理”委托代理制度的設計，黃光裕入獄，不應該有高層震蕩、黃陳之爭。在一個有成熟治理結構的企業(yè)中，職業(yè)經理人完全可以站在公司的立場，以公司的利益來評判每一交易事項的得失取舍。但在中國不行，因為中國家族企業(yè)的歷史太短，兩權沒有實質分離，股權依然過度集中，管理團隊不過是大股東的擺設與跟班，如果有所作為，就是僭越。

　　雖然國美早已成為香港上市公司，但其治理結構仍以黃光裕家族管理為主，未能建成真正意義上的現(xiàn)代公司治理結構，管理層大多時候不過是黃氏家族的代執(zhí)行者。管理層缺乏獨立性，這是中國經濟初級階段特征使然，也是幾千年儒家文化君臣思維使然，更是中國人幾千年奴性沉淀的人性使然。

　　國美之爭最后還是要回到轉型之變

　　國美從國美電器到國美在線，體現(xiàn)了面對時代的大潮、面對市場的壓力、面對同業(yè)的競爭，企業(yè)沒有不能改變的，除非等死這一規(guī)律。2012年，在電商的強烈沖擊下，國美陷入了嚴重虧損的困局。轉型后的國美在線與傳統(tǒng)的國美電器大不一樣。2015年福布斯全球億萬富豪榜上的大陸富豪人數(shù)達到213人，黃光裕家族以凈資產14.5億美元排名全球第1312位。

　　在國美控股集團2016年戰(zhàn)略大會上，國美控股集團決策委員會主席杜鵑解讀了公司2016年的發(fā)展規(guī)劃。實際上，2015年初，國美就采用了“蜂巢式變革”的模式，支持小團隊孵化項目。國美電器致力于構建“線下實體店+線上電商+移動終端”的組合運營模式，被稱為O2M模式。此外，國美鼓勵每一個員工都開設微店。通過微店連接線上線下，讓線上線下互引流量，以層層關聯(lián)的個人對個人的信息傳播為體系，使門店銷售人員成為引爆這個商業(yè)模式的種子力量，形成覆蓋線上線下的銷售體系。

　　國美鼓勵員工開微店，是黃陳之爭后的一個進步，是對中國家族企業(yè)傳統(tǒng)的家長制管理和科層制的顛覆。最大的顛覆就是顛覆了家族企業(yè)的封建家長制思維與職業(yè)經理人的家丁思維。

　　黃陳之爭時，業(yè)界曾爭論過，陳曉是敗于江湖規(guī)則還是敗于傳統(tǒng)的“君臣”理念?媒體也用君臣或者主人與保姆的關系來評價。有人作過比喻，黃光裕到底是專權的曹丞相，還是三顧茅廬的劉皇叔?陳曉是聰明勤懇的諸葛亮，還是“功高代主”的司馬昭?

　　君相之爭這個比喻與互聯(lián)網(wǎng)思維及硅谷知識雇傭資本理念大為相悖。因為，互聯(lián)網(wǎng)的核心是“共生”與“眾享”，利益分享機制發(fā)生了根本性的變化。阿里為什么要在美國上市?就是因為美國承認人力資本合伙人制。人力資本合伙人制度就是強調人力資本要優(yōu)先投資、人力資本參與利益分享、人力資本參與企業(yè)的經營決策。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代的財富來源于創(chuàng)造性的思維與創(chuàng)新性的組合，這種創(chuàng)造性的思維就是互聯(lián)網(wǎng)思維，就是強調創(chuàng)新、尊重知識、注重人與網(wǎng)絡的價值。如果說，農耕文明最重要的資產是土地跟農民，工業(yè)時代最重要的資產是資本、機器及流水線上被異化為螺絲釘?shù)墓と?那么，到了移動互聯(lián)時代，最核心的資源是數(shù)據(jù)、知識與創(chuàng)新背后的知識工作者。

　　中國家族企業(yè)轉型的前提是人的現(xiàn)代化的轉型

　　中國家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們不同程度地都狂妄與自大，這是一種疾病，但也沒有必要過分在意。首先，這種疾病是農耕文明與計劃經濟留下的胎記。中國還是一個前現(xiàn)代化國家，現(xiàn)代化的理念與人格尚未在更多人身上形成。其次，中國的家族企業(yè)與歐美企業(yè)管理的差距大約在100年左右。這種巨大的差距主要還是人的差距，是中外企業(yè)家、職業(yè)經理人與員工在價值觀念、文化底蘊、精神境界、專業(yè)技能及綜合素質上的差距。再次，時代在進步，家族企業(yè)主、職業(yè)經理人與企業(yè)員工都會面臨選擇：要么轉型、要么死亡。

　　企業(yè)的本質就是人+物。物已經現(xiàn)代化了，現(xiàn)在需要的是人的現(xiàn)代化。沒有人的現(xiàn)代化，就沒有企業(yè)的現(xiàn)代化。家族企業(yè)轉型之困不僅是治理結構之困，不僅是創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經理人博弈之困，也不僅是傳統(tǒng)電商向互聯(lián)網(wǎng)+的電子商務的轉型之困，更是創(chuàng)業(yè)者、職業(yè)經理人、企業(yè)員工向現(xiàn)代化的人的轉型之困。

　　這種人的現(xiàn)代化，包括人的價值觀念、精神態(tài)度、思想意識、思維方式等方面的現(xiàn)代化。新加坡資政李光耀曾說過：“不論采取什么制度，起決定作用的是實行這個制度的人的素質。”

　　國美變了，黃光裕也在變。近期，媒體刊出了一份黃光裕口述—“我的道歉和感謝”。在信中，黃光裕感謝國家、員工、消費者、股東、供應商、銀行和媒體，在其犯罪入獄后，對國美發(fā)展提供的支持。黃稱，他將以實際行動爭取早日返回社會，更好地承擔企業(yè)家的社會責任，為國家和社會做貢獻。他說，“我相信，我將有新的開始。”

    這就是野蠻成長的創(chuàng)業(yè)者的轉型，這就是新的開始。

 

                                                            《中國慈善家》3月刊